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| 在软件项目的承接过程中，要有科学合理的项目流程安排，才能实现既帮助了客户、又提高了自己的项目目标。同样的行业知名度，同样的开发成本，甚至是同样的技术力量，为什么有的软件公司可以把软件项目做得圆满成功，有的软件公司却做得得不偿失呢？可以作这样的比喻，软件开发的实力强，只代表拿起到了一副好牌，到想要在众多拿到好牌的对手当中突围而出，要有一套高章的出牌顺序，这就是我们所说的项目流程了。 |
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| 有优势的牌一定要出，而且要先出 |
| 卖过产品的人都知道，有客户来了，一是要想尽办法向客户介绍出产品的功能，要介绍得淋漓尽致，照顾到多方多面，这是为了让客户知道买了这个产品有什么好处；二是要摆出几个同类产品进行对比和分析，介绍功能和价格上的差异，这是为了给客户树立一种专业感和信任感，因为在客户认同了你是行家的同时，也很容易认同了你的价格是行价。 |
| 项目承接也一样，要找出好机会向客户介绍一下公司的成功案例，展示一下公司技术实力，要恰当地掌握分寸，就算客户不太想听的，也要带出两三句，保留印象；哪怕客户很有兴趣听的，也要精练准确，点到即止，保留神秘感。少做了这项工作的，一定会在客户心中留下信任度的隐患，没给客户建立起专家形象和信任感的话，哪怕项目是接下来了，在实施的过程中都很有可能冒出莫名其妙的问题，导致项目失败。 |
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| 象奥沙利文的台球一样，每次出杆，都让局面变得简单 |
| 软件项目就象台球一样，局局新鲜，如果把每次的开发都看作新尝试，新旅程，那样就算项目做得更多，案例做得更多，都永远是一个新手，要取得进步必须把旧项目进行归类和总结，有一个基础的积累，在每次的新项目中把复杂的事情做得简单，归类成做过的事情来处理。然而对于软件项目功能差别一般相对较大的特点，我们可以先对软件的规模和工作量进行一个简单的分类： |
| ①、几千到一万的范围 |
| 如果客户并不要求全新的软件开发，只是在现有产品的基础上对于某一个功能进行调整，或者对某一项功能进行修改，在客户对功能和细节并不是非常挑剔的前提下，我们可以直接开展对软件的修改工作，做好以后提交给客户使用。 |
| ②、两万到三万的范围 |
| 如果客户要求全新的软件开发，而系统的复杂程度又不高，而且客户的意向也比较明确，只是希望通过软件达到某一个方面特殊管理的需求，而对其它方面管理的功能都不作要求，可以接受通用化模块的话，我们可以直接帮客户编写需求说明书，在几次分析和探讨确认需求后，进行软件项目的正式开发。 |
| ③、五万到八万的范围 |
| 如果客户要求全新的软件开发，而系统的复杂程度比较高，客户的意向并不明确，系统的不确定因素较多，客户偏向于需要个性化较多的小型ＥＲＰ管理系统的情况，我们需要为客户进行收费的需求分析，在详细的探讨，正确理解和修正需求以后，再考虑软件项目的实际开发。 |
| ④、十万元以上的范围 |
| 如果客户要求大型企业管理软件，或者集团企业管理软件，软件规模比较大，功能要求面面俱到的情况，我们需要联合一些规模更大的软件商一起商讨合作承接。 |
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